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As empresas precisam mostrar seus resultados trimestrais, mas também precisam inovar e expandir pensando no futuro, levando em consideração novas tecnologias, novas formas de trabalhar e novos conjuntos de habilidades específicas que, nos processos de recrutamento, são cada vez mais avaliados e requisitados.
Neste sentido, como os líderes podem se preparar para o futuro, lidar com a crise que, talvez, estejam enfrentando no presente e salvaguardar os negócios para manter produtividade e moral elevados frente ao mercado?
Além disso, como eles podem adaptar-se às mudanças em tempo real e integrar tudo isso com a estratégia desenvolvida pelo alto escalão da companhia?
Ao longo deste artigo, a Michael Page traz uma visão de como o alinhamento entre as práticas financeiras e as decisões estratégicas podem ser de grande ajuda, se não a solução, para questões que envolvam visão de longo prazo com ações e custos que impactam o presente das companhias.
A tecnologia avança de forma consistente e as companhias se adaptam a ela, com mais ou menos velocidade de implementação, mas se adaptam. Neste sentido, o líder financeiro tem a chance de estar mais presente nas tomadas de decisões estratégicas da empresa.
Olhando para a missão e visão institucional, o CFO contribui diretamente para a organização das contas da empresa no nível mais detalhado possível, o que garante o bem-estar da estrutura enquanto se planeja os investimentos a longo prazo.
Para o Gerente da Divisão de Finanças da Michael Page, Lucas Papa, “é sabido que os custos de qualquer ação afetam diretamente os resultados trimestrais das companhias e que, muitas das vezes, as empresas são relutantes em implementar soluções específicas devido ao grau de investimentos que isso requer”. E é neste sentido que o CFO ganha mais importância e mais voz.
O papel do CFO, neste caso, é liderar um movimento para que se possa entender as necessidades do negócio e absorver as diretrizes vindas do CEO. É a figura do Diretor Financeiro que, mais uma vez, deve dizer o que é saudável ou não para o negócio e como seria a melhor forma de implementação, levando em consideração quadro de funcionários atual, custos e ganhos a longo prazo.
Portanto, o C-Level precisa ser extremamente eficaz nas suas decisões a partir do ponto de vista do CFO para que as estratégias traçadas e ações implementas obtenham êxitos, se tornando eficientes para a realidade da companhia. Afinal, de nada adianta possuir muitas ferramentas tecnológicas, por exemplo, se os colaboradores não sabem utilizá-las de forma correta.
Não importa qual seja o negócio, a diretoria, geralmente, almeja executar ações imediatas que tragam resultados de curto prazo. Por sua vez, o C-Level é mais paciente e estratégico, buscando maneiras de implementar a visão de longo prazo da empresa de forma sustentável e equilibrada.
Se falamos de uma empresa de capital aberto, ainda é preciso incluir as decisões coletivas dos acionistas neste contexto. E se uma decisão estratégica, que envolva custos e ganhos, não obtêm comum acordo, o jogo pode virar e o grupo de acionistas tomam o controle. É o que é chamado de rebelião dos acionistas.
A rebelião dos acionistas pode ocorrer em uma assembleia geral, em uma reunião anual ou por meio de batalhas judiciais – em casos mais graves. Os acionistas também podem ameaçar reduzir o preço das ações da organização por meio de vendas em massa. Como exemplo, em 2005, Michael Eisner se aposentou depois que o sobrinho de Walt Disney, Roy Disney, liderou uma revolta de acionistas. A alegação era de que Eisner não tinha aptidões gerenciais, sendo muito júnior para o cargo em questão, o que teria causado uma fuga criativa de cérebros da Walt Disney Corporation. Em 2010, a British Petroleum e a Shell enfrentaram uma revolta devido à discórdia nas decisões sobre as políticas canadenses de lidar com areias betuminosas.
De acordo com Daniel Yates, Partner de Práticas Financeiras da Page Executive, alguns “acionistas institucionais têm sido negligentes em responsabilizar a administração porque estavam se concentrando em escolher ações corretas em vez de proteger seus interesses nas ações que possuíam”.
Para evitar tais conflitos, é importante definir claramente os papéis de cada um, evitando que as equipes recebam orientações conflitantes vindas de líderes diferentes. Quando os sócios possuem participações paritárias, e nenhum deles foi definido como CEO da empresa, poderá haver um questionamento do tipo “quem é que manda aqui?”.
O Conselho tem o papel crucial de criar um processo em que os executivos da empresa prestem contas não só aos acionistas, mas também aos conselheiros independentes. Algumas empresas definem diretorias separadas, com escopos de atuação bem definidos, ou possuem um cargo de CEO no qual os sócios se alternam.
Um bom caminho é criar uma governança clara para a companhia. Uma estrutura organizacional documentada é a chave para evitar grande parte das discussões entre sócios e C-Level. Talvez, o mais difícil nesses casos seja conseguir parar e ter uma conversa sincera no meio da correria do dia a dia. Mas, é este respiro estratégico que ajudará o negócio a atingir novos patamares.
As mais variadas empresas utilizam, tradicionalmente, os resultados trimestrais e anuais como forma de avaliar seus desempenhos, fazendo com que os investidores tomem estes números como base para seus interesses nas companhias. Isto torna o ambiente mais competitivo e, mais cedo ou mais tarde, os executivos são induzidos a buscarem metas contraditórias.
Afinal, como aumentar o valor da empresa em longo prazo sem ceder às pressões de crises?
Diante das tendências do mercado de privilegiarem projetos de curto prazo, o que resta aos executivos é tentar equilibrar resultados trimestrais com a busca por lucros futuros. Aqui, a figura de um CFO com um perfil de líder e gestor ajuda à empresa a lidar com este paradoxo ao longo do tempo.
É o caso de muitas empresas de tecnologia, por exemplo. Talvez, elas tenham os melhores cases sobre a visão de longo prazo sem se esquecerem dos resultados de curto prazo, dos quais são extremamente dependentes devido ao seu momento de negócio.
A fórmula de investimentos gigantescos em expansão para ganhar mercado e lucrar no futuro é comum na tecnologia. Os aplicativos de mobilidade urbana como Uber e Cabify exemplificam isso de maneira perfeita. Operando mundialmente, estas techs têm a necessidade de lucrar hoje, amanhã e no próximo trimestre também. As perdas pelas quais elas passam pode ser entendida como esses investimentos de expansão.
A Uber, avaliada em quase US$82 bilhões investe pesado em novos mercados e em batalhas judiciais para conseguir operar sem uma regulamentação igual à dos taxistas, por exemplo. Mas essa é a estratégia da empresa: expandir para o maior número de locais possíveis, ter mais motoristas do que a concorrência e gerar altos rendimentos para seus acionistas em um futuro próximo.
Portanto, vemos que ações rápidas são necessárias, mas é preciso cautela! As empresas de serviços financeiros, por exemplo, de acordo com o que observamos no mercado latino-americano, precisam dessa tomada de ações com velocidade e que são importantes em um espaço de tempo muito curto. Mesmo assim, existe um grande risco nessas decisões que possam influenciar negativamente o futuro da empresa - especialmente em um ambiente em constante transformação tecnológica.
A Pagseguro é uma Fintech que se vende como empresa de tecnologia e tem performado muito bem. Conhecida por ser a pioneira no mercado brasileiro de meios eletrônicos de pagamento, a companhia cresceu 177% no segundo trimestre de 2018 e fechou o Year To Date positivamente em 68%.
Tendo em seu portfólio produtos e soluções de vendas presenciais, online e de compras seguras, a Pagseguro entende que este mercado tende a diminuir (ou pelo menos mudar) e, por isso, se organizou e passou a pensar ativamente no futuro. Atualmente, ela investe em aquisições de outras empresas do setor e está liderando o desenvolvimento de novas APIs financeiras, de olho na tecnologia e nas mudanças pelas quais este mercado irá passar.
O fato de tempos críticos tornarem o futuro menos previsível não justifica que seja necessário abandonar o planejamento a longo prazo e abdicar de planos ambiciosos para o futuro. Todas as empresas passam pelos problemas mencionados acima. Só caba a elas se organizarem e preencher seus times de forma eficiente e estratégica.
No entanto, é a sinergia na gestão entre o conselho executivo e o C-Suite que se torna a chave para o sucesso. Somente dessa forma é possível fazer planos para o futuro e trabalhar em conjunto para o superar desafios.
Por outro lado, o Conselho precisa entender a visão do CEO e acreditar nele. A partir daí, as decisões e a direção que a companhia irá tomar tende a ser mais objetivo e a criar um sentimento de igualdade nos colaboradores de todos os níveis.
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